Dar um retorno negativo a alguém da equipe é, segundo o executivo Haroldo Augusto Filho, especializado em gestão de conflitos e estruturação de soluções corporativas, uma negociação disfarçada de conversa de rotina. Há interesses dos dois lados, emoções em jogo e um acordo a construir sobre o que vai mudar. Veja a seguir os erros mais comuns nessa conversa e como evitá-los.
Chegar com o veredito pronto
O primeiro erro é entrar na conversa com a conclusão fechada. O gestor já decidiu o que aconteceu, por que aconteceu e o que precisa mudar, e o encontro serve apenas para comunicar. Qualquer explicação do outro lado soa como desculpa, e a pessoa sai convencida de que não foi ouvida. A conversa termina antes de começar.
Haroldo Augusto Filho aponta que muitos problemas de desempenho têm causas que o gestor desconhece: uma prioridade conflitante definida por outra área, uma ferramenta que não funciona, uma dificuldade pessoal momentânea. Começar perguntando e só depois concluindo muda a natureza da conversa. O diagnóstico passa a ser construído a dois.
Transformar a conversa em monólogo
Uma gerente chama um analista para falar sobre atrasos recorrentes nos relatórios. Fala por vinte minutos, lista episódios, explica o impacto para a área e encerra perguntando se ficou claro. O analista responde que sim. Na semana seguinte, os atrasos continuam, porque o motivo real, a dependência de dados de outra equipe, nunca entrou na conversa.
Conversas sobre desempenho funcionam melhor quando o gestor fala menos da metade do tempo. Descrever o fato, mostrar o efeito e, em seguida, perguntar como a pessoa enxerga a situação abre espaço para informações que mudam a solução. Quem participa do diagnóstico se compromete mais com o plano que sai dele.
Escolher o momento errado
O momento da conversa pesa tanto quanto o conteúdo. Falar sobre um erro na frente de colegas transforma correção em exposição, e a pessoa passa a defender a própria imagem. Guardar o assunto por meses, até a avaliação anual, faz o retorno chegar tarde demais para mudar qualquer coisa e com ares de acúmulo de queixas.
O melhor momento é reservado e próximo do fato, mas não no calor dele. Sob essa ótica, Haroldo Augusto Filho pondera que esperar algumas horas, até que a irritação do gestor passe, melhora o tom sem perder a relevância do assunto. A conversa deixa de ser desabafo e passa a ser gestão.
Ignorar o que o outro lado precisa
Toda negociação envolve interesses dos dois lados, e a conversa sobre desempenho não é exceção. O gestor quer resultado; o profissional pode precisar de prazo realista, de clareza sobre prioridades ou de apoio para desenvolver uma competência. Pedir mudança sem perguntar o que a torna possível é exigir sem negociar.
No caso do analista, a solução envolvia um acordo com a outra equipe sobre o prazo de envio dos dados, algo que só a gerente podia negociar. O compromisso passou a ser dos dois. Com base nesse caso, Haroldo Augusto Filho sublinha que a conversa termina melhor quando cada parte sai com uma tarefa.
Conversas difíceis como rotina de gestão
Os erros descritos têm uma origem comum: tratar a conversa sobre desempenho como evento raro e desconfortável, a ser resolvido o mais rápido possível. Gestores que conversam com frequência sobre o trabalho, inclusive quando tudo vai bem, reduzem o peso de cada conversa difícil, porque ela deixa de ser exceção.
Encarada como negociação, a conversa difícil muda de propósito. Deixa de ser o momento em que o gestor aponta falhas e passa a ser o momento em que as duas partes definem o que precisa mudar e o que cada uma fará para isso. O resultado é menos defensividade e mais compromisso.